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雷軍:得合伙人者,得天下!合伙人的重要性遠超商業模式!

    “我看了很多公司,他只跟你說有期權,都是到了臨近上市的時候,才跟你說你的期權是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白,把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈,沒有足夠的利益驅動,純粹講兄弟感情的話,其實很難。”雷軍說。

      小米的成功,離不開創始人雷軍敏銳的市場嗅覺和創新思路,離不開好的商業模式和企業管理。回顧小米短暫而輝煌的歷程,雷軍喜歡分享的不是成功的喜悅,而是切身感受的經驗與教訓。以下是雷軍實戰的提煉,也是小米的成功之道,在此分享。


      團隊第一,產品第二

      創業成功最重要的因素是什么?最重要的是團隊,其次才是產品,有好的團隊才有可能做出好產品。幾年前,面對我們這家剛起步的創業公司,很多人才加盟我們都會猶豫,這個時候我們是怎么集聚人氣的呢?主要是靠我們的創始人團隊,輪番上陣和應聘者面談,有時一聊就近10小時。中途憋不住會上個洗手間,但回來后繼續聊;午餐時定套餐,邊吃邊聊,后來聊到晚上11點多,直到我們認為的優秀人員答應加盟小米為止。


      找合伙人是創始人最重要的工作

      在小米成立第一年,我們花費絕大多數時間做的事情就是找合伙人!其中搭建硬件團隊花費時間最多。我們幾個創始人都來自互聯網行業,不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前,我們已經和幾個候選人談了兩個多月,進展很慢,有的人還找了“經紀人”來和我們談條件,不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇,有次談至凌晨,我和林斌(聯合創始人、總裁)都覺得快崩潰了。


      合伙人各擋一面

      創業其實是個高危選擇,大家看到成功的創業公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業,當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴,馬云在數次失敗之后才成就了阿里巴巴今天的商業帝國,大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品,其實最有價值的是背后的團隊,尤其是馬云和他的18個聯合創始人。

      做老板的要負責把整個班子團隊搭好,小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊,如果沒有什么事情的話,基本上都不知道彼此在干嗎,也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算,這樣保證整個決策非常非常快。


      用最好、最合適的人

      員工招聘上,我們的做法是,要用最好、最合適的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的,如果人不放松,或不夠聰明,都很難做得好。你要找到最好的人,一個好的工程師不是頂10個,而是頂100個。所以,在核心工程師上面,大家一定要不惜血本去找,千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力,你只要把他放到他喜歡的事情上,讓他自己有玩的心態,他才能真正做出一些事情,打動他自己,才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師,他自己在邊玩邊創新。

      在小米創辦四年后,我們市場估值100億美元,業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下,我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業,也要最合適。最合適,指的是要有創業心態,對所做的事情極度喜歡。


      持續創業心態激發團隊

      員工有創業心態就會自我燃燒,就會更具主動性,這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。創業心態有時更通俗地說就是熱愛,如何持續激發團隊的熱愛?首先,讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的,但是沒有KPI,不意味著我們公司沒有目標。小米對于這個目標怎么分解呢?我們是不把KPI壓給員工,我們是合伙人在負責KPI的。但我們定KPI來講,都是定一個數量級,比如說今年要賣4000萬臺,不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔,我就給你一個什么樣的獎勵。

      我們銷售團隊今年定了4000萬,突然間干到了5000萬,然后立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假?我們不會干這樣的事情。在定KPI的時候,其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯,我到底到了哪個階梯上,因為我們把這個信息測算清楚以后,要分配調度資源。相比結果,小米更關注過程。員工只要把過程做好,結果是自然的。


      給足團隊利益,讓員工“爽”

      團隊的激勵,就是一個“爽”字。讓員工爽就好,不要追求什么條條框框,也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你,也許不適合你。其實最根本來講,我們做企業的管理者,能不能真的把姿態放得更低一點,去跟你的員工打成一片,聽聽他們到底想怎么爽,怎么給予他們參與感、成就感,怎么給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽,員工爽,他就會自我燃燒。

      我感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題,每個企業都能想明白,主要是看你舍得不舍得的問題。我們創辦小米的時候,心態是很平和、很開放的。在做小米之前,我做過20年企業,也是天使投資人之一,不缺錢不缺名。不管大家相信不相信,我做小米是夢想驅動的,想做一個足夠偉大的公司,一件足夠偉大的事情。所以在這種時候,從合伙人到我們核心員工,都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

      我看了很多公司,他只跟你說有期權,都是到了臨近上市的時候,才跟你說你的期權是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白,把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈,沒有足夠的利益驅動,純粹講兄弟感情的話,其實很難。


      解放團隊,組織結構扁平化

      小米內部講忘掉KPI,我們沒有KPI,這個背后是以用戶反饋來驅動開發,響應快速。這種力量是循環互動的,當你很認真地對待用戶的時候,用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊,才會真正愛自己的產品,愛自己的用戶,這才是解放團隊真正的核心。

      對互聯網時代的公司來講,要走群眾路線。如果都是那種層層匯報的架構,比如有五六層、七八層的層級架構,大家怎么可能會有創新性?小米研發層級結構是基本三級,一層是員工,一層是核心主管,一層是合伙人,只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理,不會搞得非常復雜。互聯網轉型,一定要由內而外,先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。


      讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工

      粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時,都可以領到一臺工程機,要當作日常主機使用;其次,讓員工的朋友也成為用戶,每位小米員工每月可以申領幾個F碼(朋友邀請碼,在小米網上的優先購買資格),送給親朋好友,讓他們也使用起來;最后,要和用戶做朋友。

      對于使用小米的產品,我們玩笑地要求“讓丈母娘也要用好自己的產品”。小米內部不僅要求讓員工成為粉絲,甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊,很多都是從粉絲中招聘過來的。不少用戶在現場體驗過小米之家的服務后,會選擇申請來小米工作。如小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉,后來加入小米,并做到了店長的崗位。


      客戶服務,人比制度重要

      傳統做客戶服務都強調制度,但是對于小米的客戶服務,我們認為,人比制度重要。我們的客服部門主管,她做了十幾年的客戶服務工作,經驗非常豐富。2012年,小米的業務飛速發展,用戶數量迅速爆發,客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來,為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是,她第一次來向我匯報工作計劃時,一進我的辦公室就把我嚇到了:她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表,然后根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期,做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

      我花了一個下午好不容易看完,對她說:“做客戶服務這件事情,你是專業的,我是業余的。你搞得這么多圖表和計劃,說實話我看得不大懂。你專業,你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據?我只給你一個指標:怎么讓你的小伙伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”


      人是環境的孩子,用環境塑造人

      我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰,但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候,就沒人會這么做了,這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候,他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣,他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售后維修中心的那種大家面無表情走流程,客戶著急,工作人員卻無所謂的場景,在小米之家是看不到的。這和制度無關,用制度規范出來的“服務”,是假的,用環境塑造出來的服務,是真的。

      小米之家的內庫要求不但干凈利落,還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放,但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子,還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……讓每個小米之家的員工都能感覺到身心愉悅。

      讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候,他有他自己漂亮的換衣間,高端大氣上檔次的咖啡壺,整潔明亮的內庫,員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

      我們提供給一線服務的員工干凈整潔的工作環境,這樣的工作環境,讓大家日常去體會“美”的存在。并且,為了持續地在這樣的好環境中工作下去,他們會自然而然地養成好的習慣,來維護這個環境,會很自覺地把自己工作的場地(內庫)收拾得十分整潔。

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